Faut-il condamner le benchmarking ?
De la démarche d’amélioration à une « pratique » de management
Un article paru dans Libération en septembre explique comment une grande entreprise française s’est vue interdire la pratique du benchmark et condamnée par le tribunal à verser 10 000 euros de dommages et intérêts à un syndicat. Cette pratique, basée sur un classement des différents établissements de l’entreprise instaurait une concurrence interne et une mise sous pression des salariés. L’avocat représentant le syndicat explique : « l’effet est terrifiant : nul ne sait à l’issue d’une journée s’il a ou non correctement travaillé puisque la qualité de son travail dépend avant tout du résultat des autres (…) tout est remis en question chaque jour » .
L’article évoque le stress généré par la pression du résultat sans réelle maîtrise des étalons puisque tout peut changer à n’importe quel moment, et bien entendu de l’ambiance délétère résultant de cette concurrence
S’améliorer pour survivre : une réalité économique cruelle mais réelle
J’avais pour ma part, retenu une définition du benchmarking issue du marketing : il s’agit de rechercher comment et pourquoi certaines entreprises sont plus performantes que d’autres. Le but étant de s’améliorer, le benchmarking est dans ce contexte une démarche d’observation et d’analyse des performances atteintes et des pratiques utilisées par la concurrence ou par des secteurs d’activité pouvant avoir des modes de fonctionnement réutilisables par l’entreprise commanditaire du benchmark.
De toute évidence, considéré comme une démarche d’amélioration, il est facile de comprendre que le benchmark puisse s’imposer pour les entreprises comme un moyen de se tenir « à niveau » sur des marchés concurrentiels.
Pour creuser encore, j’ai recherché quelles autres définitions. Voici celles proposées par wikipédia :
En anglais, un benchmark (français : étalon ou repère) est un point de référence servant à effectuer une mesure. Le terme vient du vocabulaire professionnel des géomètres, et désigne à l’origine un repère de nivellement.(../..)
- En informatique, un benchmark est un banc d’essai permettant de mesurer les performances d’un système pour le comparer à d’autres.
- En gestion, et en économie en général, où l’usage du terme tend à se répandre, le benchmarking est la confection d’un étalonnage pour mesurer diverses performances. Voir aussi : évaluation d’entreprise.
- En finance, sur les marchés de taux d’intérêt, un benchmark est un emprunt d’État particulièrement liquide qui sert de base de comparaison à l’ensemble du marché obligataire. Dans la zone Euro, cet emploi est rempli par certains Bunds.
Là je me suis dit : c’est clair, vu comme ça, ce n’est qu’une affaire de chiffres !
Et je vois tout de suite les tableaux, les ratios, les histogrammes et autres schémas faisant l’analyse des critères et étalons retenus. 
Pour être franche, j’y vois peu de place pour l’humain et m’étonne de ce que l’on puisse transformer cette démarche en processus de pilotage appliqué sans distance au management des hommes.
Quelle autre démarche d’amélioration proposer ?
En allant chercher dans des boites à outils de créativité, j’ai découvert : le rapport d’étonnement.
Certains services ressources humaines l’utilisent déjà. A l’occasion de l’intégration dans la société de nouveaux entrants, ils leur remettent ce document en leur demandant de faire un état régulier de tout ce qui les étonne, les épate ou au contraire les déçoivent. C’est un moyen efficace d’obtenir un regard critique neuf sur différents aspects de l’entreprises.
En voici un exemple :
| Nom : Département : Supérieur : Date d’entrée : |
Prénom : Fonction : Parrain/Marraine : Date du rapport : |
| 1. Qu’est-ce qui vous a le plus étonné dans notre entreprise ? | |
| 2. Quel est le point fort qui vous a le plus surpris ? | |
| 3. Quel a été pour vous le point faible le plus inattendu ? | |
| 4. Qu’est-ce qui devrait être amélioré, modifié ou abandonné prioritairement selon vous ? | |
| 5. Si vous aviez une baguette magique, quelle est « la » chose que vous changeriez dans notre entreprise ? | |
| 6. Qu’est-ce qui vous a étonné dans la manière dont nous servons nos clients ? | |
| 7. Quelle est la force de nos produits et nos services que vous ne soupçonniez pas avant de travailler dans notre entreprise ? | |
| 8. Quel est la faiblesse ou le manquement qui vous inquiète le plus dans nos produits et nos services ? | |
| 9. Dans les relations inter-personnelles, qu’est-ce qui vous a étonné ? | |
| 10. Quelles sont les améliorations concrètes que vous suggéreriez ? |
© Mark Raison – Yellow Ideas, 2001
Il s’agit bien d’une démarche visant l’amélioration de l’entreprise.
Certes, elle n’est pas à proprement un outil de pilotage en l’état mais au fond pourquoi ne le deviendrait-elle pas ?
Il me semble plus riche et performant d’inciter ses salariés à aller à la pêche aux découvertes chaque jour dans leurs rendez-vous clients-partenaires ou dans leur veille concurrentielle que de les enfermer dans une course aux objectifs chiffrés qu’ils savent pertinemment ne pas pouvoir atteindre ?
L’invitation à la créativité et à l’amélioration future n’est-elle pas un levier de motivation efficace ?
Alors, à quand la créativité comme outil de pilotage managérial ?
Si vous avez des idées sur la façon dont utiliser et/ou détourner ce rapport d’étonnement pour progresser au quotidien, n’hésitez pas à nous les proposer, plus on aura d’idées, plus on pourra les diffuser, plus on pourra imaginer les faire appliquer…
Tous les futurs non stressés du travail comptent sur vous ! 